1、電子商務與網路行銷,指導教授：黃正聰博士研究生：企研專二 郭建榮(資料搜尋、整理)企研專二 陳美玲(搜尋、整理、簡報設計),第二十章 績效評估方式,簡報大綱：,壹、B2C績效評估 平衡計分卡顧客的觀點顧客是如何看待我們的？內部業務觀點：我們須有何傑出專長？創新及學習觀點：我們能不斷改善嗎？財務觀點：我們在股東眼中表現如何？推動公司前進的指標顧客觀點的其他指標個案蘋果電腦,簡報大綱：,貳、供應鏈績效衡量(SCM Performance measure)不確定的來源與改善方法供應鏈績疾與企業績效關係供應鏈績效衡量之案例 化妝品存貨控制的績效衡量成衣業邁向電子商務之CALS績效衡量參、績效評估之目的
2、化願景為行動,壹.B2C績效評估 平衡計分卡,電子商務與網路行銷,第二十章 績效評估方式,當企業利潤的關鍵來源變成以服務和知識為主軸的時候，傳統財務績效指標似乎愈來愈難反映企業績效的全貌。有些經理人及學者嘗試彌補現行績效評估制度的不足，或是努力將績效評估指標修改得更合乎實用。為了在財務性指標和營運性指標之間求取平衡所以採用平衡計分卡來衡量B2C的績效。,資料來源：企業之路,採用平衡計分卡來衡量B2C的績效，就可以包含反映過去營運結果的財務性指標，同時再以顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標。平衡計分卡能彌補財務性指標，可以讓高階經理人對公司的業務，有快速而深入的觀察。營運性指標
3、有助於提升未來的財務績效，特別適合用於B2C電子商務模式。,資料來源：企業之路,在B2B方面，可以使用供應鏈管理的績效評估方式來衡量營運成果，其指標通常涵蓋企業營運績效、採購業務及顧客服務關係指標。供應鏈管理的績效評估可以評估供應鏈中存在的四個主要不確定因素：訂購預測時間範圍資輸入的有效性行政管理與決策程序及需求、流程供給上的不確定性,資料來源：企業之路,當經理人使用平衡計分卡來衡量績效時，我們可以由四種觀點來衡量企業營運情況：顧客的觀點顧客是如何看待我們的？內部的觀點我們必須在什麼領域中有傑出的專長？創新及學習的觀點我們能夠不斷改善及創造價值嗎？財務的觀點我們在股東眼中表現如何？,資料來源：
4、企業之路,資料來源：企業之路,願景與策略,四種衡量企業營運的觀點,顧客關心的重要因素主要為時間、品質、產品表現與服務、成本。前置時間：衡量公司為滿足顧客需求所需要的時間品質：衡量顧客使用產品或接受服務時，所感受或評價的滿意程度產品或服務：為顧客創造價值的程度可用來衡量產品及服務表現產品成本：衡量價格敏感度,資料來源：企業之路,顧客的觀點顧客是如何看待我們的？,顧客服務區是了解顧客想法的良好途徑,顧客對新產品的接受度左右了產品的走向,內部業務指標是從對顧客的滿意度中找出來的，例如：影響的時間、品質、成本等因素。公司應確認且評估其核心能力，並重視達到市場目標所需的關鍵技術。應決定要在哪些流程和能力
5、上擁有傑出的專長，並為該領域個別訂出評估指標。資訊系統的反應設計應該要很靈敏，這是可以用來幫助經理人分解總體指標，並能找出問題的來源。,資料來源：企業之路,內部業務觀點我們須有何傑出專長？,面對激烈的全球競爭環境，成功的法則不斷在改變，公司必須不斷改善現有的網站內容，並要推出能力增強的全新服務。只有不斷推出新服務內容、為顧客創造更多價值、改善營運效率，才能迅速打進新市場，增加收入和利潤，公司方能增加財務價值達到成長。網路公司的創新指標著重在快速開發及推出標準化服務內容的能力，成為未來吸引顧客的主力。公司的製造改善指標則集中於新的網站內容，目標是創造出具有強烈吸引力和高度互動的內容。,資料來源：
6、企業之路,創新及學習觀點我們能不斷改善嗎？,高度互動的內容是吸引顧客的要素之一,高度互動的內容是吸引顧客的要素之一,財務性績效指標可顯示出，公司的策略和執行是否改善了利潤？網路公司的財務目標為：生存、成功、壯大。生存是以現金流量來衡量成功則以每季銷售成長、各部門的營業利潤來衡量壯大是以市場佔有率、股東投資報酬率的增加來衡量,資料來源：企業之路,財務觀點我們在股東眼中表現如何？,並非所有長期的策略都能夠獲利,許多公司在推展電子商務的初期，以創新為優先考量的第一要素，因而忽略其他指標的重要性，造成組織無法配合推展，或是沒能建立策略性進入障礙與技術領先地位，造成競爭者抄襲模仿而失去商機。企業應該要善
7、用平衡計分卡的觀念，在創意產生的同時，組織隨之配合教育訓練與重整，瞭解整體推展方向並加以配合。,資料來源：企業之路,推動公司前進的指標(4-1),根據公司的營運範疇及核心能力，著手進行內容建立、軟體開發與網站建構，提供顧客穩定且安全的交易環境。在營運階段，以顧客服務為主來開發系及設計為人們帶來驚奇的交易流程，並可結合ASP架構，以最短的time-to-market與最低的投入風險成本，為客戶提供解決方案。可建立企業動能診測來評定技術與人才結構規劃、工作內容分析、e化規劃等。,資料來源：企業之路,推動公司前進的指標(4-2),利用財務觀點的評價系統，仔細評估整個營運效益及市場價值，並提出必要策略
8、，以符合瞬息萬變的競爭趨勢。電子商務公司可利用各種財務模型，尋求其價值指數(包括技術面、產業面、組織面)。由價值指數來分析公司之價值結構，進一步判斷其價值動因和價值實現，以利投資者和經營者對於公司採取適當的決策，做為組織價值再造的依據。,資料來源：企業之路,推動公司前進的指標(4-3),平衡計分卡所使用的方法，是經由整合財務、顧客、內部流程、創新及組織學習等觀點，幫助經理人瞭解許多互動關係，並超越傳統上各功能部門間的障礙，以改善決策和解決問題。在實行上包括：跨功能整合、顧客與供應商的夥伴關係、全球規模、永續改善、以團隊責任取代個人責任。,資料來源：企業之路,推動公司前進的指標(4-4),將公司
9、政策目標設定在顧客滿意度方面，可以先委託市調機構，直接訪問顧客的方式進行調查，得到公司在同業中的競爭力排名。應與其他供應商建立夥伴關係，共同提供服務，在幫顧客解決問題方面做得更好，而其指標可設為：與其他供應商合作所創造的收益，佔總收益的百分比。,資料來源：企業之路,顧客觀點的其他指標,惠普公司使用損益平衡時間指標，來評估產品開發的效果。,惠普公司的網站,惠普公司使用損益平衡時間指標，來評估產品開發的效果。損益平衡時間的指標主要是衡量以產品及服務的利潤(售價減去製造、運送、銷售費用)，打平產品及服務流程開發期間(包含購置儀器)所需要的全部費用及時間。,資料來源：企業之路,顧客觀點的其他指標,資料
10、來源：企業之路,個案蘋果電腦,蘋果電腦公司發展了一套平衡計分卡，目是讓高階經理人的注意力範圍，擴張到毛利率、股東權益報酬率及市場佔有率之外的其他事項。,顧客滿意度核心能力員工的投入與合作市場佔有率股東價值,蘋果電腦的網站,蘋果電腦的網站,補充資料平衡計分卡,電子商務與網路行銷,第二十章 績效評估方式,平衡計分卡之緣起,1990年 Nolan Norton Institute 大衛諾頓與羅伯柯普朗共同研究未來的組織績效衡量方法開始。模擬設備公司(Analog Devices)發明一種新衡量工具,稱為企業計分卡(Corporate Scorecard)引起相關討論。,補充資料,平衡計分卡之定義,1
11、990年12月研究小組反覆討論:計分卡圍繞四個獨特構面：財務、顧客、內部、創新與學習，組成新的衡量系統稱之為平衡計分卡。1992年1-2月於哈佛商業評論發表論文：平衡計分卡驅動績效的量度。,補充資料,平衡計分卡之修正,1993年9-10月於哈佛商業評論 發表論文:平衡計分卡的實踐。重要觀點:平衡計分卡的量度必需與組織策略結合在一起。,補充資料,1993年大衛諾頓為RSI之CEO與雙子興星座顧問公司聯盟，對大型企業整合轉型成功。1996年1-2月發表與於哈佛商業評論第三篇論文：平衡計分卡在策略管理體系的運用。,平衡計分卡之發揚,補充資料,平衡計分卡是,是轉述使命與策略，由上而下的架構。是一個溝通
12、，告知和學習系統，不是控制系統。四個構面，使組織能夠在短期與長期的目標間，成果與驅動因素間，客觀與主觀間的量度達到平衡。強調財務與非財務性量度是管理系統的一部份。,補充資料,平衡計分卡提供轉換策略的架構,財務為了財務成功我們對股東應如何表現?,學習與成長為了達到願景我們維持改變和改進能力?,顧客為了達到願景我們對顧客應如何表現?,內部流程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現卓越?,願景策略,補充資料,傳統財務會計模式缺點,1.不足以引導或評估組織在競爭環境中地位2.只解釋過去部份行動,並無法說明全部行動3.無法包括公司無形資產合價值:優良產品或服務 新產品開發能力 訓練有素的員工 快速回應的流程
13、 滿意與忠誠顧客 因應環境的策略,補充資料,財務構面要點,財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。,企業的生命週期有不同的階段,每一階段需有不同的財務目標.成長期維持期豐收期,財務目標需與事業單位的策略連結.,營收成長率產品別銷售成長率顧客銷售成長率地區銷售成長率,投資報酬率資本報酬率附加價值,現金流量,補充資料,顧客構面,企業必須在顧客(現有與潛在)中辨別市場區隔,選擇自己競爭舞台.企業能夠以市場區隔選定自己的目標顧客,再提出自己核心衡量標準.,補充資料,顧客構面核心衡量標準,市場佔有率:在市場中所佔的比率顧客延續率:既有顧客保持或維持關係的比率顧客爭取率:吸引新顧客或新業務的速率顧客滿意
14、度:顧客價值主張的特定績效準則顧客獲利率:顧客顧客或一市場區隔所得的純利,補充資料,內部流程構面,企業必須提供新的企業流程，才能達到財務和顧客方面的目標。企業能夠先界定一個完整的企業內部流程價值鍵，以創新流程滿足目前和位未來顧客的需求。,補充資料,確認顧客需求,企業內部流程的價值鍵,三個主要企業流程:創新流程、營運流程、售後服務流程,滿足顧客需求,服務顧客,補充資料,追根究底，企業是否有能力達到財務、顧客、和企業內部流程的指標，端視它的學習與成長能力如何而定。,學習與成長構面,促成因子有三個主要來源:員工的能力資訊系統的能力激勵授權和配合度,補充資料,學習與成長的衡量架構,科技基礎架構策略性科
15、技策略性資料庫經驗累積專利權著作權,員工技能策略性技術培訓水平技術發揮,行動氣候團隊意識士氣授權員工個人配合度,核心衡量標準,結果,員工滿意度,員工生產力,員工延續率,促成因子,補充資料,澄清與詮釋願景與策略,規劃與設定指標,溝通與銜接,策略回饋與學習,平衡計分卡,策略是所有管理流程的準繩共同願景是策略學習的基礎,設定與超前指標 辨明策略行動方案以策略來決定投資方向 年度預算與長期計劃連結,上下一致校準目標策略相關教育與公開討論是授權員工的基礎薪資制度與策略聯結,以回饋系統策測試策略所依據的假設以團隊來解決問題策略發展是延續不斷的流程,策略實施管理體系,補充資料,實施平衡計分卡的七大盲點,1.
16、高階主管一頭熱，卻無法成功建置平衡計分卡2.企業於建置平衡計分卡所發展之績效衡量指標，並不等於企業加值動因3.他山之石可以攻錯4.應由資訊部門完全主導平衡計分卡之建置5.績效衡量體系與報告體系未有適當的連結6.績效衡量體系與策略及績效改善行動未有適當連結7.績效衡量體系未與企業人力資源管理體系配合,補充資料,1.宜針對不同事業單位量身訂做績效評估指標2.及早偵測得知並通報異常之績效表現3.善用同儕間互相學習效果與資訊科技之發展,資料來源：會計月刊178期 pp29-34,實施平衡計分卡的三大要點,補充資料,電子商務與網路行銷,第二十章 績效評估方式,貳.供應鏈績效衡量(SCM Performance measure),供應鏈管理(SCM),計劃、組織和控制供應鏈的各種活動藉由改善供應鏈的關係，整合各項活動，已達到顯著的優勢。包括上游供應網路及下游配銷通路。,補充資料,供應鍊（Supply Chain),供應商,採購單,原物料,製造工令,在製品,最終組裝 工令,成 品,配銷工令,顧 客,配銷中心庫存,訂單,管道庫存,補充資料,內部供應鏈,供應鏈的某一部份，發生在一個公司裡者。幾個主要的程
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